تعريف تعارض :
¢ تعارض وضعيتي است كه در آن دو يا چند نفر درباره موضوع هاي اساسي مربوط به سازمان با هم توافق ندارند. تعارض به عدم توافق ، مخالفت يا كشمكش ميان دو يا چند نفر يا گروه اشاره دارد.
¢ تعارض وضعيتي است كه در آن يك طرف در مي يابد كه منافعش با مخالفت يا واكنش منفي طرف ديگر مواجه گرديده است. (رضائيان، 1382)
¢ تعارض وضعيتي است كه در آن تلاش عمدي شخص الف براي خنثي سازي تلاش هاي شخص ب از طريق نوعي مانع تراشي مشهود باشد تا به هدف هاي خود برسد. (رابينز، 2002)
¢ سازمان هايي كه در آن ها تعارض كمتري وجود دارد ، عموما در محيط هاي رقابتي با شكست مواجه مي شوند. اعضاي چنين سازمان هايي بسيار با هم متجانس هستند و گاهي براي سازگاري يا تطبيق خود با شرايط متغير محيطي آمادگي كمي دارند و يا چنان از وضع موجود راضي اند كه تصور مي كنند به بهبود وضع موجود نيازي ندارند. تعارض مانند خون تازه اي در رگ هاي سازمان هاي پيشرو و توفيق طلب است و مي تواند نوآوري را بهبود دهد.
¢ در يك پژوهش از مديران خواسته شده است كه مهم ترين عامل موثر در موفقيت خود را بيان كنند ، اكثريت بيان داشته اند كه توانايي برخورد با تعارض مهم ترين نقش را در موفقيت آنان داشته است.
تكامل نگرش نسبت به تعارض :
¢ نوع نگاه به تعارض در كشورها و سازمان هاي مختلف به دليل شرايط فرهنگي متفاوت يكسان نيست ؛ اما به طور كلي دو نوع نگرش در مورد تعارض وجود دارد كه عبارتند از : نگرش منفي يا سنتي و نگرش مثبت يا جديد (ايزدي ، 1379)
نگرش سنتی:
اين نگرش به اوايل قرن بيستم بر مي گردد و اساس اين ديدگاه بر اين فرض گذاشته شده است كه تعارض بد است و هيچ تضادي نبايد در سازمان باشد.
¢ صاحب نظران كلاسيك مديريت معتقدند كه تعارض غير طبيعي و نامناسب است ، موجب ويراني گروه مي شود و در نهايت اقتدار مديريت را تهديد مي كند.
¢ بعضي نظريه پردازان كه ديدگاه روابط انساني را مطرح كرده اند ، تعارض را در گروه ها و سازمان ها يك امر طبيعي و اجتناب ناپذير دانسته و از بين بردن آن را غير ممكن دانستند. آن ها معتقد نبودند كه تعارض الزاما منفي است و حتي مي تواند براي گروه و عملكرد آن مفيد هم باشد ؛ زيرا باعث توسعه خلاقيت مي شود. التون مايو از بنيان گذاران مكتب روابط انساني تعارض سازماني را يك بيماري اجتماعي مي داند.
نگرش نوين :
نگرش افرادي كه نسبت به تعارض ديدگاه مثبت دارند ، درست در مقابل مفروضات ديدگاه سنتي قرار مي گيرد. اين نگرش فرض مي كند كه :
¢ تعارض اجتناب ناپذير است.
¢ عوامل زيادي از قبيل شخصيت هاي متفاوت ، ساختار سازماني ، ماهيت مشاغل و كارها در ايجاد آن نقش دارد.
¢ تعارض متعادل باعث توسعه خلاقيت ، نوآوري و تغيير در سازمان مي شود.
¢ وظيفه مديريت آن است كه تعارض را در يك حد موثر و كارساز در سازمان نگه دارد.
دانشمنداني از جمله رابينز معتقد است كه تعارض را مطلقا خوب يا بد دانستن ناصواب و ساده انديشانه است. خوب بودن و يا مخل بودن تعارض به ميزان و نقش آن در عملكرد بستگي دارد.
¢ نوع نگرش افراد به تعارض متاثر از باورها و ارزش هاي اجتماعي و مذهبي حاكم بر جامعه است. در تحقيقي در مورد نگرش فرهنگي جامع ايران ، محقق به اين نتيجه رسيده است كه تعارض بر فرهنگ حاكم بر جامعه ما جزئي پذيرفته شده از ارتباطات سازماني نيست و حامل بار ارزشي منفي است و وجود آن موجب ناراحتي و مشكل مي شود و بايد حذف شود.
نقش تعارض در سازمان:
¢ تعارض در گروه ها و در بين افراد مي تواند در عملكرد آن ها موثر واقع شود و يا مانع عملكرد خوب گردد. تعارض موثر در عملكرد را سازنده و تعارض هايي كه مانع عملكرد خوب گروه شوند را مخرب مي نامند.
تعارض سازنده:
تعارض سازنده عبارتست از: عدم توافق سالم و مفيد بين دو يا چند نفر از اعضاي گروه
تعارض زماني سازنده است كه:
¢ كيفيت بالاي تصميمات و راه حل ها را به دنبال داشته باشد و باعث ابراز همه نظرها و راه حل ها گردد تا بهترين تصميم اتخاذ شود.
¢ خلاقيت و نوآوري را تشويق كند.
¢ تعارض به تشخيص و پيش بيني عوامل محيطي موثر بر سازمان منجر مي شود.
¢ تعارض به توسعه يادگيري گروهي منجر مي شود.
تعارض مخرب:
تعارض مخرب عبارتست از: عدم توافق هاي شديد، ناسالم، ويران گر بين بعضي از افراد يك گروه
بعضي از اثرات تعارض مخرب به شرح زير است:
¢ عدم همكاري بين افراد و عدم هماهنگي بين گروه ها و تضعيف اثربخشي سازمان
¢ هدر رفتن وقت و انرژي سازمان
¢ تضعيف ارتباط بين افراد و بين گروه ها
¢ ايجاد بدبيني بين افراد و عدم درك و قضاوت صحيح از نظرات تازه و سازنده طرف مقابل
¢ كاهش رضايت شغلي و جابجايي كاركنان
¢ تعارض شديد باعث جابجايي هدف هاي سازمان و گروه مي شود.
انواع تعارض در سازمان:
تعارض ميان سازماني: تعارضي است كه بين دو يا چند سازمان رخ مي دهد و معمولا از آن به عنوان رقابت هم نام برده مي شود .
تعارض ميان گروهي: تعارضي است كه ميان گروه ها يا تيم هاي سازماني اتفاق مي افتد. اين تعارض اگر در حد تعادل باشد مي تواند اثرات خوبي چون: انسجام گروهي، روحيه همكاري، تمركز بر وظايف را در پي داشته باشد.
انواع تعارض در سازمان:
تعارض بين افراد: تعارضي كه بين دو يا چند نفر از افراد يك گروه يا در گروه ها پيش مي آيد. بعضي از عوامل ايجاد كننده اين تعارض فشارهاي ناشي از نقش، ويژگي هاي شخصيتي، نگرش ها، ارزش ها ، ادراك و.... هستند.
تعارض درون فردي: اين نوع تعارض هنگامي اتفاق مي افتد كه بين مسئوليت ها، خواسته ها و انتظارات از يك فرد و اهداف او اختلاف وجود داشته باشد و فرد نتواند انتخاب صحيحي بين آن ها بكند كه بعضي مواقع منجر به ناكامي مي شود و ارتباط نزديكي با فشار عصبي دارد.
عوامل ايجاد تعارض
1-عوامل شخصيتي
شخصيت عبارتست از : برداشت و ادراكي كه ديگران از الگوهاي رفتاري يك فرد دارند. اين برداشت در طول زمان و در حين كار ايجاد مي شود. تحقيقات در اين زمينه نشان مي دهد افرادي كه داراي خصوصيات رفتاري زير هستند بيش از ديگران دچار تعارض رفتاري مي شوند:
¢ شخصيت هاي مستبد و اقتدار طلب
¢ افراد خودخواه كه براي ديگران احترام قائل نيستند.
¢ افرادي كه انعطاف پذيري پاييني دارند.
¢ كساني كه به ديگران اعتماد ندارند و سوء ظن دارند.
¢ حسد، غيبت، حرص، طمع و دنيا دوستي از ديگر ويژگي هاي اين افراد مي باشد.
عوامل ايجاد تعارض
2- عوامل سازماني
2-1- ساختار سازماني
2-2- شرايط محيطي
2-3- تعارض صف و ستاد
2-4- اهداف گوناگون در واحدها
2-5- وابستگي بين گروه ها
2-6- كميابي منابع
2-7- شبكه ارتباطات
عوامل ايجاد تعارض
2-8- ابهام در مسئوليت ها و وظايف
2-9- نظام پاداش
2-10- اختلاف هاي سياسي و ارزشي
2-11- اندازه گروه
2-12- سبك رهبري در گروه
2-13- عدم انسجام
2-14- عدم تناسب اختيار و مسئوليت
2-15- تبعيض
مدیریت تعارض
مدیران باید بتوانند در شرایطی که تعارض وجود دارد ، به بهترین شکل سازمان را اداره کنند . بنابراین ، مدیریت تعارض به معنای ترس ،جلوگیری و یا سرکوب تعارض نیست بلکه برخورد درست و بهره گیری مناسب از آن در جهت تامین نیازها ، ایجاد خلاقیت و شکوفا سازی استعدادهاست .
مدیریت تعارض
تشخیص نقش و میزان مناسب تعارض در سازمان و استفاده از فنون برطرف کردن یا تحریک آن برای اثر بخشی بهتر سازمان .
روش های ایجاد تعارض
¢ تغییر مکان فیزیکی گروه ها برای ایجاد مراودات بیشتر و استفاده از منابع مشترک
¢ طراحی سیستم پیشنهادها و انتقادات و ارج نهادن به نظرات و انتقادهای سازنده
¢ برگزاری جلسات بحث و گفتگو و ارزیابی نقادانه کارها
¢ معرفی و تشویق افراد خلاق و نوآور
¢ تعریف پروژه ها و طرح ها و تشویق گروه ها برای پذیرش و انجام دادن آن ها با هزینه کمتر و کیفیت بهتر
¢ برنامه های آموزشی برای توسعه سطح آگاهی کارکنان در مورد خلاقیت، یادگیری، انتقاد پذیری، تصمیم گیری و ....
¢ ارزیابی عملکرد فردی و ارائه پاداش بر اساس میزان تغییر و نوآوری.
چگونگی کنترل تعارض
¢ تعارض شدید به هیچ وجه مناسب نیست و باعث کاهش عملکرد ، کاهش رضایت شغلی ، افزایش نرخ جابه جایی و عدم هماهنگی می گردد و به طور کلی انرژی ، وقت وسرمایه سازمان را از بین می برد . لذا باید کنترل شود .
برای کنترل آن می توان از شیوه های زیر استفاده نمود :
¢ تعریف یک هدف عالی در صورت جا به جایی اهداف
¢ استراتژی مبتنی بر تغییر مکان
¢ استراتژی مبتنی بر منابع
¢ رویارویی و مذاکره
¢ آموزش روابط انسانی
¢ داوری شخص ثالث
¢ تعارض غالبا بین افراد یک گروه یا سازمان پیش می آید ؛ زیرا افراد با ادراک ، انتظارها و ارزش های خاصی وارد گروه می شوند . برای ورود به تعارض و حل آن ، افراد رویکردهای متفاوتی دارند مهم ترین رویکردها عبارت اند از : رویکرد برنده – برنده و رویکرد برنده – بازنده .
¢ رویکرد برنده – برنده عبارت است از : باور این که هر دو طرف به منظور حل تعارض می توانند به راه حلی برسند که برای هر دو مناسب است.
¢ رویکرد برنده_ بازنده بر این باور است که مطلوبیت برای یک طرف در گرو عدم دستیابی به منافع طرف دیگر است .
روش های مدیریت تعارض بین فردی
¢ روش مبتنی بر اجتناب
¢ روش مبتنی بر اجبار
¢ روش مبتنی بر مدارا
¢ روش مبتنی بر سازش
¢ روش مبتنی بر اعتماد متقابل
¢ فرهنگ هاي آسيايي نسبت به فرهنگ هاي غربي، سبك هاي غير تحريك آميز سازگار و اجتناب را بيشتر ترجيح مي دهند. فرهنگ آمريكايي نسبت به فرهنگ آسيايي، روش مبتني بر اجبار را بيشتر ترجيح مي دهد. در ميان تمامي فرهنگ ها، سبك سازش متداول تر است زيرا روش مبتني بر سازش ممكن است به عنوان راهكاري كم هزينه در نظر گرفته شود يا به عنوان سبكي مطرح گردد كه در زمان كوتاه تري طرفين به حق برابر مي رسند.
¢ مردان نسبت به زنان روش مبتني بر اجبار را ترجيح مي دهند، در حالي كه زنان نسبت به مردان گرايش به انتخاب روش مبتني بر سازش دارند.
تعريف مذاكره :
مذاكره فراگردي است كه دو يا چند نفر يا گروه داراي هدف هاي مشترك و متضاد، طرح هاي پيشنهادي خود را بيان مي كنند و شرايط خاص خود را مورد بحث قرار مي دهند تا احتمالا به توافق برسند.
هر مذاكره 4 عنصر مهم دارد :
¢ درجه به هم وابستگي طرفين مذاكره
¢ تعارض ادراك شده ميان آن ها
¢ تامل فرصت طلبانه طرفين مذاكره
¢ امكان توافق
يكي از نقش هاي ده گانه مديران را نقش مذاكره كننده مي دانند (مينتزبرگ ،1975). ولي در هر سازمان تشخيص تنوع وضعيت هاي مذاكره مديران حائز اهميت است.
مديران براي مشاركت در مذاكره بايد براي حداقل 4 وضعيت عمده زير آمادگي هاي لازم را داشته باشند :
¢ 1- مذاكره دو نفره
¢ 2- مذاكره گروهي
¢ 3- مذاكره ميان گروهي
¢ 4- مذاكره نمايندگان
روش مذاکره اصولی برای حل تعارض
¢ این روش مبتنی بر آخرین مطالعات روان شناسی مدیریت و متکی بر اصول انسانی است. این روش نه مبتنی بر اعمال قدرت و نه مبتنی بر نرمش بی جا است، بلکه بر اساس انصاف و عدالت می باشد.
این شیوه مبتنی بر چند اصل است که بیان می شود:
¢ باید چشم انداز مشترک و فراگیر و منافع مشترک تدوین شود.
¢ در بررسی تعارض، اشخاص از مسئله جدا شوند.
¢ به خواسته ها، نیازها، نگرانی های یکدیگر توجه شود.
¢ برای منفعت طرفین راه حل هایی ابداع شود.
¢ از معیارهای عینی، منطقی و منصفانه استفاده شود.
¢ مذاکره اصولی نیازمند خردمندی متقابل سیاسی و دیدگاه مثبت رفتار سیاسی در سازمان دارد.
شاخص هاي 3گانه مذاكره اثربخش :
مدیرانی که از لحاظ شخصیتی دارای اعتماد به نفس، استقلال رای، گوش شنوا، انتقاد پذیر، خلاق و هوش عاطفی هستند و برای خود و دیگران احترام قائلند، به هنگام بروز تعارض سعی می کنند دلیل آن را تشخیص دهند و از طریق تحلیل و بررسی آن ، علل اصلی ان را برطرف نمایند. به عبارتی از تشریک مساعی ، اعتماد متقابل و مذاکره اصولی برای حل تعارض مبادرت می کنند.
منابع
¢ مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته- تالیف دکتر حسن زارعی متین- عضو هیئت علمی دانشگاه تهران- نشر آگاه- پاییز 1388
¢ مدیریت تعارض- دیوید. ای. وتن، کیم. اس. کمرون- ترجمه دکتر سید مهدی الوانی، حسن دانایی فرد- 1380
مدیریت تعارض و مذاکره (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته)- دکتر علی رضاییان- 1382
رضا رضائیان (دکتری Ph.D ارتباطات)